emosi mendadak

aku hanya ingin didengar.. diperhatikan dan disayang.. apa itu salah? aku hanya ingin jadi yang satu-satunya.. apa itu salah?
aku sudah mencoba dan belajar untuk menjalin ini semua.. tapi mengapa begini... kenapa kamu tidak bisa melihat adanya aku disni?


*mendadak gak mood nulis lagi...

sumber - sumber stres

Menurut Ninik Handayani (2002)
a. Krisis adalah perubahan atau peristiwa yang timbul mendadak dan menggoncangkan keseimbangan seseorang diluar jangkauan daya penyesuaian sehari-hari. Misalnya krisis dibidang usaha, hubungan keluarga, dan sebagainya.
b. Frustasi adalah kegagalan dalam usaha pemuasan kebutuhan-kebutuhan atau dorongan naluri, sehingga menimbulkan kekecewaan. Frustasi timbul bila niat atau usaha seseorang terhalang oleh rintangan-rintangan yang menghambat kemajuan suatu cita-cita yang hendak dicapainya.
c. Konflik adalah pertentangan antara dua keinginan atau suatu dorongan yaitu antara kekuatan dorongan naluri dan kekuatan yang mengendalikan dorongan-dorongan tersebut.
d. Tekanan adalah stress yang timbul berhubungan dengan tanggung jawab yang besar dan harus ditranggungnya.

gejala - gejala stres

Braham (Subekti Doelhadi,1997 : 384) gejala stres akan dijumpai kaitannya dengan 4 aspek, yaitu :
a. Aspek fisik, mencakup sulit tidurr, sakit kepala, perut merasa sembelit, adanya gangguan pencernaan, kulit terasa gatal-gatal, keringat berlebihan, berubah selera makannya, tekanan darah tinggi, kehilangan daya energi, punggung terasa sakit, urat-urat bahu dan leher merasa tegang, banyak melakukan kekeliruan dalam kerja dan hidup.
b. Aspek emosional, mencakup mudah tersinggung, marah-marah, gelisah dan cemas, suasana hatinya berubah dengan cepat, sedih, guguh, agresif, ada kelesuan mental (burn out).
c. Aspek intelektualnya, mencakup mudah lupa, kacau pikirannya, daya ingatannya menurun, sulit berkonsentrasi, prestasi kerja menurun, suka melamun berlebihan, kehilangan rasa humor, pikirannya hanya dipenuhi oleh satu pikiran saja.
d. Aspek interpersonal, mencakup acuh tak acuh, kepercayaan, terhadap orang lain hilang, mudah mengingkari janji terhadap orang lain, senang mencari kesalahan orang lain, bersikap menutup diri terhadap orang lain secara berlebihan, mudah menyalahkan orang lain.

Menurut Syamsu Yusuf (2004 : 98-99)terdapat gejala-gejala stres, baik fisik maupun psikis, yaitu :
a. Gejala fisik, diantaranya sakit kepala, sakit lambung (maag), hypertensi (darah tinggi), sakit jantung atau jantung berdebar-debar, insomnia (sulit tidurr), mudah lelah, keluar keringat dingin, kurang selera makan, dan sering buang air kecil.
b. Gejala Psikis, diantaranya gelisah atau cemas, kurang dapat berkonsentrasi belajar, sikap apatis (masa bodoh), sikap pesimis, hilang rasa humor, bungkam seribu bahasa, malas belajar, sering melamun, dan sering marah-marah atau bersikap agresif (verbal maupun non verbal).

Taktik Supaya Bisa Duduk di Kereta Komuter

Tidak peduli Anda sedang berangkat ke kantor atau pulang ke rumah. Tidak peduli Anda lelaki gagah yang rajin fitness atau wanita cantik gemar berdandan. Tidak peduli Anda seorang manajer di perusahaan multinasional atau seorang kuli bangunan. Hal yang tentu Anda harapkan ketika melangkahkan kaki ke dalam sebuah kereta komuter adalah mendapat tempat duduk.

Menariknya, untuk mendapatkan ruang yang hanya sebesar 0,25 meter persegi ini, warga kereta Jabodetabek membuktikan bahwa mereka adalah ahli siasat yang tak kalah ulung dari Mourinho.

Berikut ini hasil pengamatan saya:

Salah satu strategi teranyar yang banyak dipakai adalah taktik “Serangan Balik”. Caranya, dengan sengaja menaiki kereta yang berlawanan arah (yang nantinya akan kembali ke arah tujuan) demi mendapatkan bangku kosong. Mengorbankan 15 menit tentu harga yang wajar untuk sebuah tempat duduk yang nyaman selama satu-dua jam.

Taktik yang lebih barbar adalah dengan melakukan “Serangan Mendadak” seketika kick-off dimulai. Patut diingat, warga kereta adalah penyerang-penyerang handal yang piawai dalam ruang gerak sesempit apapun dan siap menerjang seketika celah pintu terbuka. Maka Anda yang hendak turun dari kereta pada jam pulang kerja, bersiaplah menahan kejutan ini.

Saran saya, relakanlah gawang Anda kebobolan.

Bagi yang paham karakteristik lawan, taktik “Pengawasan Melekat” bisa dilakukan apabila tidak kebagian tempat duduk. Dengan mengamati kostum dan barang bawaan seseorang, kita dapat menebak kira-kira di mana orang tersebut akan turun — dan langsung merebut kursinya secepat mungkin setelah dia berdiri.

Tetapi penerapan strategi ini tidaklah mudah. Diperlukan riset yang mendalam dan jam terbang yang sangat tinggi.

Di jalur Bogor-Jakarta pada pagi hari, misalnya. Orang yang tampak muda, memakai celana jins dan sepatu keds, membawa ransel atau memegang buku, hampir pasti akan turun di Stasiun Universitas Indonesia atau Universitas Pancasila.

Orang yang membawa tas koper, besar kemungkinan akan turun di Stasiun Gambir untuk bepergian jauh. Sementara orang yang tampak mengenakan kemeja formal dipadu celana bahan, mayoritas turun di Stasiun Tebet, Manggarai, atau Cikini.

Orang yang memakai baju dinas ciri pegawai pemerintah, sangat mungkin akan turun di Stasiun Gondangdia atau Gambir karena kantor-kantor pemerintah banyak tersebar di Jalan Medan Merdeka.

Adapun salah satu strategi kreatif yang patut diacungkan jempol adalah dengan “Swasembada Kursi”. Strategi ini, saya percaya, asli produk Indonesia dan tidak akan ditemukan di negara lain. Warga kereta yang ingin menerapkan strategi ini perlu melakukan persiapan yang matang, yaitu dengan membawa kursi lipat pribadi dan duduk di koridor gerbong. Tentu perlu berhati-hati, karena cara ini agak individualis dan lawan-lawan Anda akan memandang sinis.

Dari semua taktik yang telah saya amati hingga saat ini, ada satu yang tak henti membuat saya berdecak kagum. Taktik ini membutuhkan nyali serta kemampuan menjaga keseimbangan luar biasa dari pemain, dengan risiko yang sangat tinggi. Hanya pemberani sejati yang dapat melakukannya. Nama taktiknya, “Duduk di Atap Kereta”.

Tips Dapatkan Tidur yang Berkualitas

Nah, untuk mendapatkan tidur yang berkualitas, beberapa tips ini layak untuk Anda simak:
- Mandi air hangat sebelum tidur
- Alokasikan waktu setidaknya setengah jam untuk bersantai sebelum waktu tidur.
- Buatlah rutinitas dan ritual sebelum tidur, seperti membersihkan kulit yang diikuti dengan penggunaan produk perawatan tubuh, atau membaca buku yang ringan atau kitab suci serta berdoa.
- Pilihlah kasur atau matras yang paling nyaman. Jangan terlalu “ngirit” dalam memilih matras, jika ingin tidur yangberkualitas.
- Kenakan pakaian katun yang longgar untuk tidur.
- Penggunaan kaus kaki saat tidur dapat mempermudah sesorang untuk tidur karena saat tubuh lebih hangat, Anda akan lebih cepat tertidur.
- Jika pikiran sedang sibuk memikirkan masalah tertentu, coba pikirkan momen-momen bahagia atau gunakan teknik visualisasi.
- Hindari gangguan saat tidur dengan menutup pintu kamar, menyetel temperatur kamar senyaman mungkin, tidak terlalu panas atau dingin, serta meminimalisasi cahaya dan suara.
- Jaga rutinitas kapan Anda bangun di pagi hari, bahkan di saat akhir pekan, jam berapapun Anda mulai tidur, untuk menjaga keseimbangan tubuh.

Susah Tidur? Delapan Hal Inilah Penyebabnya

Sakit
Dalam satu studi terungkap bahwa dari sekitar 15 persen orang yang menderita penyakit kronis, setidaknya dua per tiga dari mereka dilaporkan mengalami kesulitan tidur. Sakit punggung, sakit kepala, dan masalah pada persendian menjadi penyebab utama sulit tidur.

Stres dan masalah mental
Insomnia adalah paduan dari gejala dan akibat dari depresi dan kegelisahan. Karena otak menggunakan 'sinyal' serupa untuk mengatur jadwal tidur dan emosi, sangat sulit untuk menentukan mana yang harus dimunculkan lebih dulu. Situasi atau kejadian yang membuat stres, seperti masalah uang atau perkawinan, sangat ampuh untuk memicu insomnia. Bahkan, bisa jadi masalah ini akan berkepanjangan.

Mengorok
Dalam sejumlah kasus, mengorok merupakan gejala dari sleep apnea, kelainan yang dikaitkan dengan penyakit jantung, tekanan darah tinggi, dan stroke.

Jet lag
Melintasi zona waktu bisa mengacaukan jam biologis ini. Jam inilah yang memerintahkan otak Anda tidur ketika gelap dan terbangun saat terang. Tubuh Anda baru dapat menyesuaikan dengan satu perubahan dalam tiga hari. Bila Anda kerap melintasi berbagai zona waktu, jet lag dapat menyebabkan masalah tidur.

Perubahan jam kerja
Jam kerja yang berlawanan dengan jam tidur normal. Orang yang kerap berpindah jam kerja mengalami penurunan level serotonin, hormon dan saraf pengirim yang terdapat dalam sistem saraf pusat yang membantu mengatur tidur.

Perubahan hormon
Menstruasi, menopause, dan kehamilan merupakan sumber utama masalah tidur pada perempuan. Ruam panas, masalah payudara, atau sering buang air kecil juga mengganggu pola tidur teratur. Menurut sebuah lembaga yang menangani masalah tidur, sekitar 40 persen yang mengalami masa transisi menjelang menopause kerap mengalami masalah tidur.

Masalah kesehatan
Kesulitan tidur juga dapat terkait dengan kondisi medis. Dengan penyakit paru-paru atau asma, misalnya, sesak napas dan bersin tentu saja bisa mengganggu tidur. Apalagi, bila ini terjadi saat dini hari. Bila Anda mengalami penyakit jantung, bisa saja Anda punya pola bernapas yang tidak normal. Parkinson dan penyakit saraf lain juga mencuatkan insomnia sebagai efek samping.

Obat-obatan
Obat, yang bebas atau dengan resep dokter, bisa mengganggu pola tidur. Terlebih bila Anda mengonsumsinya menjelang waktu tidur atau dosisnya berlebihan.

Teori LMX - Leader-member exchange

Leader-member exchange (LMX)
Kualitas dari leader-member exchange

Sebelum LMX berkembang dan implikasinya dibahas luas, Schneider (1987) dan Zaleznik (1984) yang dikutip oleh Polly (2002) mengatakan, pentingnya untuk memperhatikan adanya perbedaan makna dan gambaran dalam literatur kepemimpinan antara pemimpin dan manajer. Menurut Schneider, seorang manajer bertanggung jawab untuk memastikan bahwa operasi sehari-hari berjalan dengan lancar, sementara para pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi ini menuju ke arah yang benar. Dengan kata lain, para pemimpin biasanya dianggap sebagai para visioner dalam sebuah organisasi. Individu pemimpin biasanya beroperasi di tingkat tinggi, berani mengambil risiko, bekerja ke arah pengembangan ide-ide baru dan arah baru bagi organisasi. Selanjutnya Zaleznik menyatakan bahwa manajer di sisi lain biasanya terlibat dalam hari-hari kegiatan koordinasi yang memungkinkan organisasi untuk beroperasi sebagaimana mestinya.

Konteks dari leader–member exchange (LMX) menurut Roberts et al. (1978), Liden & Graen (1980), Liden et al. (1997), Liden & Maslyn (1998), Johns (2001) yang dikutip oleh Dejun & Olin (in press) mengatakan, konteks ini telah luas dipelajari, berubah-ubah atau berasumsi tetap. Lebih lanjut, Rousseau & Schalk (2000) serta Thomas & Au (2002) menambahkan, bagaimanapun juga itu adalah masalah LMX, sejak LMX itu ada dalam konteks.

Hasil dari studi penelitian-penelitian terdahulu yang dikutip oleh Nahrgang & Morgeson (2002) dari para peneliti seperti Gester & Day (1997), Judge et al. (2004) dan Lowe et al. (1996) mengatakan bahwa, kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja individu dan kelompok. Dansereau et al. (1975) menambahkan, sebuah alternatif pendekatan untuk memahami pengaruh kepemimpinan dalam mengefektifkan karyawan adalah berfokus pada hubungan kelompok (dyad) antara pemimpin dan tiap-tiap karyawan. Lebih lanjut, Gesterner & Day (1997), Graen & Uhl-Bien (1995) dan Liden et al. (1997) menjelaskan bahwa, teori LMX berbeda dari teori kepemimpinan lainya, ini secara explisit berfokus pada hubungan dyadic dan hubungan yang unik dalam mengembangkan kepimimpinan dengan tiap-tiap karyawan.

Truckenbordt (in press) mengatakan, menurut pendapat Dansereau, et al (1975) serta Graen & Cashman (1975) teori LMX berkaitan dengan sifat antara pemimpin dan bawahan, bentuk dalil dasar teori ini adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan yang terlibat dalam prosesproses perundingan bersama dan akhirnya mereka telah menentukan peran yang harus diisi oleh masing-masing pihak dan terus berhubungan antara satu dengan yang lainnya. Hubungan ini, lebih lanjut dikatakan oleh Gerstner & Day (1998), Klein & Kim (1998) dan Nystrom (1990) pada gilirannya ke depan, jenis hubungan yang berkembang antara pemimpin dan karyawan akan berpengaruh terhadap berbagai faktor-faktor penting untuk individu dan organisasi (misalnya, komitmen tujuan karyawan, komitmen organisasi, kinerja karyawan, dll).

Pertimbangan untuk mendukungan teori LMX Graen`s yang dikatakan Graen & Uhl-Bien (1995) serta Liden et al. (1997) hasil kutipan dari Uhl-Bien et al. (2002) menyatakan, disana terdapat pertentangan, terutama dalam studi kaitan antara LMX dan turnover yang diteliti oleh Veccio & Norris (1996) serta kinerja karyawan yang diteliti oleh Gestner & Day (1995) serta Jensen et al. (1997). Banyak sekali studi melaporkan tentang kinerja dari karyawan dalam perubahan untuk kualitas yang tinggi seperti dilaporkan oleh Dansereau et al. (1975), Deluga & Perry (1994) Dockery & Steiner (1990). Laporan lain mengenai LMX terhadap hubungan kinerja, ada yang berhubungan lemah diteliti oleh Rosse & Kraut (1983), hubungan campuran diteliti oleh Vecchio & Gobdel (1984), Wayne & Ferris (1990) atau hubungan tidak berpengaruh nyata yang diteliti oleh Liden et al. (1993) dan Vecchio (1982).

Apapun cara yang tepat untuk perkembangan pertukaran pemimpin dan bawahan menurut Graen & Cashman (1975) mengutip dari Truckenbordt (in press) mengatakan, hasil pertukaran tersebut biasanya dibagi menjadi dua kategori umum, yaitu; in-group relationships (hubungan dalam kelompok) atau high quality LMX (LMX kualitas tinggi) dan out-group relationships (hubungan luar kelompok) atau low quality LMXs (LMX kualitas rendah). Truckenbordt (in press) selanjutnya menjelaskan, para peneliti seperti Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997) mengatakan, karyawan dengan LMX berkualitas tinggi biasanya dilihat oleh supervisor mereka berupa wujud dari ; competent & motivated. Lebih lanjutnya, supervisor akan percaya pada mereka untuk menyelesaikan tugas utama dan tambahan. LMX yang berkualitas tinggi ini dicirikan seperti perwujudan dari bentuk trust (kepercayaan), respect (rasa hormat), loyalty (kesetiaan), & support (dukungan). Sebaliknya, Liden et al. (1993) mengatakan, LMX dengan kualitas lebih rendah ber-karakteristik downward influence (berpengaruh menurunkan hasil) dan role-defined relations (hubungan peran yang terdefinisi). Dijelaskan lagi oleh Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997), bawahan dalam pertukaran kualitas yang lebih rendah cenderung melakukan perform routine (kinerja membosankan) dan mundane tasks serta bentuk hubungan mereka dapat berwujud seperti; more formal (lebih formal), quid pro quo (ganti rugi), economic exchange with the leader (pertukaran ekonomi dengan pemimpin).

Dansereau et al. (1975) menemukan bahwa LMX kualitas tinggi ditandai dengan meningkatnya perhatian dan dukungan dari pemimpin. Karyawan dalam LMX kualitas tinggi juga menginvestasikan lebih banyak waktu dalam pekerjaan dan sikap yang baik terhadap pekerjaan dari pada karyawan dengan LMX kualitas rendah. Lebih lanjut, Gerstner & Day (1997) menambahkan, analisis-meta baru-baru ini menunjukkan bahwa kualitas LMX positif berkaitan dengan kompetensi, kepuasan, komitmen, kejelasan peran, berhubungan negatif terhadap konflik peran bawahan serta pengunduran diri.

Penelitian lain juga menunjukkan bahwa kualitas LMX terkait dengan kinerja Karyawan. Sebagai contoh, Graen, et al. (1982) serta Scandura dan Graen (1984) memeriksa kualitas dan kinerja LMX dalam konteks program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk meningkatkan kualitas LMX. Mereka menemukan bahwa kinerja karyawan meningkat karena kualitas LMX ditingkatkan selama program pelatihan. Dalam pemeriksaan yang lebih lanjut terhadap kualitas dan kinerja LMX, Settoon et al. (1996) menemukan bahwa kualitas LMX berhubungan positif baik terhadap prilaku in-role and extra-role. Demikian pula, Wayne et al. (1997) menemukan juga bahwa pengukuran kualitas LMX karyawan berhubungan signifikan antara evaluasi pemimpin dengan kinerja bawahan. Akhirnya, dalam analisis meta oleh Gerstner dan Day (1997) menemukan adanya kualitas pertukaran yang diukur dari para pemimpin dan perspektif karyawan adalah hubungan kepemimpinan yang signifikan terkait dengan penilaian kinerja karyawan.
Teori LMX mengungkap sebuah hubungan interpersonal yang melibatkan antara pemimpin dan bawahan dalam kerangka sebuah organisasi formal. Pertukaran pemimpin-anggota bisa didefinisikan sebagai hubungan pertukaran berdasarkan kompetensi, keahlian interpersonal, dan kepercayaan (Graen, 1976). Selanjutnya, Graen dan Uhl-Bien (1995) berpendapat bahwa pemahaman terhadap hubungan pertukaran yang terjadi di antara rekan kerja menjadi bagian penting dalam memahami bagaimana proses kepemimpinan berjalan. Meski demikian hubungan pertukaran tersebut secara luas diabaikan dalam riset, terlihat dari masih sangat terbatasnya penelitian empiris yang dilakukan.

Berbeda dengan ALS (Average Leadership Style) yang menganggap perilaku pemimpin secara rasional setara dan konsisten terhadap semua bawahan, teori LMX mengemukakan bahwa pemimpin memperlakukan bawahan secara berbeda sehingga terbentuk bawahan "in-group" dan "out-group". Oleh karenanya sejalan dengan pendapat Graen, Liden, dan Haul, secara teori pendekatan LMX-VDL tersebut mendasarkan bahwa tingkat analisis yang sesuai bukan pada kelompok kerja melainkan dyad vertikal sehingga dibutuhkan hubungan di dalam kelompok (within group) (Schriesheim et al, 1992).

Menurut Katz (1964), di samping hubungan antara pemimpin dengan anggota, sikap kerja seperti komitmen organisasional dan kepuasan kerja merupakan faktor yang mendukung keefektifan organisasi. Penelitiannya Dienesch dan Liden (Wayne, Shore, & Liden, 1997) menemukan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota (LMX) berpengaruh secara positif terhadap kedua sikap kerja tersebut. Pertukaran kepemimpinan (LMX) tersebut juga bisa mempengaruhi hubungan pertukaran rekan kerja / coworker exchange (CWX) dan begitu pula sebaliknya (Graen & Uhl-Bien,1995), Kemudian, Seers (1989) dalam Sherony dan Green (2002) menyatakan bahwa hubungan pertukaran antara rekan kerja juga menjadi alternatif pengaruh bagi sikap kerja dan kinerja bawahan.

Kualitas LMX secara tradisional dipandang berkaitan dengan rasa hormat (respect), kepercayaan (trust), dan kewajiban (obligation) antara pemimpin dan anggota (Graen & Uhl-Bien, 1995), sedangkan group theory berpendapat bahwa ketiga dimensi tersebut juga penting dalam hubungan rekan kerja. Atas pertimbangan tersebut, maka disini CWX (pertukaran di antara rekan kerja yang menjadi subordinate pada supervisor yang sama) dikonsepkan sebagai proses dyadic dan kualitas CWX tersebut diukur dengan menggunakan dimensi-dimensi yang serupa dengan yang digunakan oleh LMX.

Kelompok (group) adalah sejumlah orang yang berinteraksi satu sama lain, secara psikologis peduli dengan yang lain, dan yang mempersepsikan maupun dipersepsikan sebagai anggota suatu unit (Hunt, 1979). Setiap orang yang bergabung dalam suatu kelompok membawa kemampuan, sikap, keahlian, pengalaman, dan potensi sebagai modal berkontribusi. Namun mereka juga memiliki tujuannya masing-masing yang seringkali bertentangan satu sama lain bahkan dengan tujuan organisasi.. Proses interaksi di antara anggota kelompok tersebut melibatkan kemampuan, motif, sikap, dan pengalaman, sehingga ketidaksesuaian di antara unsur-unsur itu meningkatkan kecenderungan lemahnya hubungan pertukaran di antara anggota dan meningkatkan konflik atas persaingan memperebutkan sumberdaya pemimpin.

Penelitian ini bertujuan memperluas pemahaman mengenai peran CWX dalam kepemimpinan. Tema ini masih menarik untuk diteliti, mengingat masih terbatasnya penelitian mengenai pertukaran rekan kerja dan semakin meningkatnya kepentingan perusahaan untuk meningkatkan keefektifan kerja kelompok. Hubungan pertukaran di antara rekan kerja yang terjadi secara resiprokal dan adanya perasaan saling membutuhkan satu sama lain akan meningkatkan proses kinerja yang secara efektif bergerak menuju pada pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu penelitian ini bermaksud menganalisa hubungan dalam dyads rekan kerja, dengan fokus pada pengujian: apakah kualitas LMX berpengaruh terhadap CWX para rekan kerja? Selain itu, juga diuji pengaruh CWX terhadap komitmen organisasional dan kepuasan kerja karyawan.

1. Struktur Jaringan

Penelitian yang ada mengenai LMX menggambarkan hubungan kepemimpinan sebagai bagian dari jaringan hubungan yang lebih besar dan menunjukkan bahwa pertukaran pada satu bagian dari jaringan tersebut bisa mempengaruhi hubungan dalam bagian lain dari jaringan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Kemudian mengadopsi pernyataan Sparrowe dan Liden (1997) bahwa kualitas LMX mempengaruhi pengembangan hubungan di antara bawahan, maka dapat diyakini bahwa kualitas LMX antara pemimpin dan bawahannya berkaitan dengan hubungan di antara bawahan tersebut. Hal ini mendasari pengembangan penelitian mengenai pertukaran rekan kerja (Coworker Exchange/ CWX), yang mana bagaimana kualitas hubungan pertukaran yang terjadi di antara bawahan dalam suatu kelompok kerja akan mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kualitas hubungan pertukaran dengan pemimpin (Sherony & Green, 2002).

Berkaitan dengan penelitian ini yang tidak hanya membahas dyad melainkan berkembang pada hubungan triad antara pemimpin dengan para bawahannya, maka struktur jaringan yang terjadi adalah Simmelian tie yang merupakan struktur jaringan kuat (Burt, 1992; Krackhardt, 1995). Struktur jaringan Simmelian tie (Krackhardt, 1995) merupakan jaringan sosial yang kuat antara 2 orang (dyad) atau 3 orang yang saling berinteraksi (triad) satu sama lain. Dibandingkan individu dalam hubungan dyadic yang kuat, triad tersebut lebih dibatasi oleh norma-norma kelompok. Struktur ini lebih menguntungkan bagi upaya membangun kepercayaan dan kerjasama dan sebaliknya tidak kondusif bagi ilklim kompetisi.

2. Hubungan Triad

Berscheid dan Walster (1978) dan Byrne (1971) dalam artikelnya Higgins dan Kram (2001) menyatakan bahwa bila orang-orang memiliki ikatan kuat dengan seorang individu, maka di antara orang-orang tersebut akan cenderung berafiliasi. Dalam konteks kepemimpinan, pernyataan tersebut dapat dijelaskan bahwa ikatan kuat pemimpin dan bawahan A dengan bawahan B akan mendorong hubungan LMX yang tinggi pula antara pemimpin tersebut dengan A. Sebaliknya jika hubungan pemimpin dengan B lemah sedangkan hubungan A dengan B kuat, maka antara pemimpin dengan A akan cenderung terbentuk low LMX. Hal ini didukung oleh penelitian Sherony dan Green (2002) tentang pertukaran rekan kerja. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa seorang bawahan A yang memiliki hubungan kuat dengan pemimpin maupun dengan bawahan B, maka mungkin bagi A untuk meyakinkan dan mendorong pemimpin agar membentuk hubungan LMX yang lebih baik dengan B. Uraian ini secara konseptual dijelaskan oleh teori keseimbangannya Heider.

Jika pemimpin memiliki hubungan LMX kualitas tinggi dengan bawahan – sebut saja A dan B, maka teori keseimbangannya Heider berpendapat bahwa bawahan A akan mengembangkan hubungan CWX kualitas tinggi dengan bawahan B. Demikian pula jika pemimpin memiliki hubungan LMX kualitas rendah dengan kedua bawahan, maka A dan B kemungkinan mengalami hubungan CWX kualitas tinggi. Sedangkan jika hubungan LMX kualitas tinggi yang dialami pemimpin hanya dengan salah satu dari bawahan tersebut, maka dinamika keseimbangan memprediksi adanya hubungan CWX yang lemah di antara bawahan A dan B.